Öka verkningsgraden av interim management: del 1

”Med tanke på att interimskonsulterna används som en hävstång i förändring är det alltför få organisationer som planerar för, målsätter och skapar optimala förutsättningar för att investeringen i spetskompetens ska få full effekt.” 

Efterfrågan på strategisk viktig nyckelkompetens är idag stor och giggare med expertkunskap har blivit en allt viktigare resurs för bolag i alla storlekar och branscher. Ändå är det få organisationer som skapar de rätta förutsättningarna för att investeringen i spetskompetens ska nå full effekt. Ola Ahlsén arbetar som Director för interimsverksamheten på Lagotto. Här delar han med sig av sina tankar om interim management – och hur organisationer kan öka verkningsgraden.  

 

Allt fler organisationer förlitar sig på externa ledare och specialister i strategiskt viktiga roller som tidigare varit öronmärkta för anställd personal. Interim management medför snabbhet, flexibilitet och kostnadseffektivitet när affärskritiska förändringar ska genomföras. Samtidigt kan det skapa utrymme för utveckling och innovation genom att tillföra ny kompetens och nya perspektiv. Oavsett om det behövs tillföras kunskap för att vara konkurrenskraftig i ett pågående teknologiskifte, anpassa verksamhet och den interna styrningen till nya regulatoriska krav och regelverksförändringar eller förstärka kritiska funktioner till följd av kraftig tillväxt har giggaren med expertkunskap således blivit en allt viktigare resurs. 

 

Brist på rätt förutsättningar

Med tanke på att interimskonsulterna används som en hävstång i förändring: de driver produkt- och tjänsteutveckling, transformerar organisationer, anpassar arbetssätt till nya affärsmodeller och agerar rådgivare vid nyetableringar och till scaleups – är det alltför få organisationer som planerar för, målsätter och skapar optimala förutsättningar för att investeringen i spetskompetens ”on demand” ska få full effekt. 

 

Orsakerna till det är dels allmängiltiga. Exempelvis en inneboende svårighet i att omsätta strategiska initiativ i praktiken, eller bristande förmåga att motivera och bemyndiga medarbetare i turbulenta tider – medan andra är mer specifika vid anlitandet av giggare:

 

  • Interimskonsulter har traditionellt använts i chefsroller och nyckelpositioner mestadels som en brygga mellan tillsvidareanställda eller för att fylla en tillfällig lucka till följd av tjänstledighet. Det har skapat en syn på konsulten som en förvaltande, temporär och ersättningsbar resurs vilket i sin tur lett till låga förväntningar på verkningsgraden. 

 

  • Samtidigt förväxlar många en konsult med en medarbetare och förhåller sig till dem på samma sätt. Det kan lägga grunden för misstag eftersom uppdragen, om än inte alltid rollerna, till sin natur skiljer sig åt i både approach och mål. Konsulten har ett tydligt fokus på att lösa en uppgift, definierad i tid och rum, medan en medarbetare i en nyckelposition bör ha ett långsiktigt perspektiv och fokus på företagets riktning och vision. Givetvis skall även en konsult beakta och agera utifrån de övergripande affärsmålen, men fokus bör först och främst vara ett handfast genomförande av en uppgift, tydligt definierat, mål- och resurssatt. 

 

  • Slutligen ligger det i giggandets natur att konsultbehovet uppstår till följd av både tids-, kompetens- och resursbrist varför det ofrånkomligen är svårt att ge helt rätt förutsättningar. 

Del två – tillvägagångssätt

I del två av denna artikelserie kommer vi fördjupa oss i hur en organisation bör gå tillväga för att öka verkningsgraden av externa ledare och specialister i strategiskt centrala roller. Här finner du en kort översikt av vad vi då berör: 

 

Var nitisk. All rekrytering av medarbetare till nyckelpositioner är svår och förenat med risk. Behovet av interimskonsulter uppstår ofta hastigt och du har kort tid på dig att identifiera och attrahera rätt person med rätt kompetens. Samtidigt bör du anlita en konsult baserat på dennes faktiska färdigheter och konsultmässighet – inte på potential. Du är i behov av och beställer kunskap och genomförandeförmåga, det finns inte tid för lärande i arbetet eller kompetensutveckling. Därför blir det än viktigare att göra en korrekt bedömning av såväl ”soft” som ”hard skills”.

 

Kravställ. Ha i åtanke att konsulten har ett uppdrag med tydlig förväntan på leverans i tid och rum. Sätt mål och följ upp gentemot förväntad effekt, budget och tidsplan men beakta även andra dimensioner, såsom kommunikativ förmåga och kulturell och organisatorisk match/anpassningsbarhet för att undvika konflikter och andra kostsamma problem. 

 

Kommunicera. Med risk för att slå in öppna dörrar – beakta konsultens förutsättningar och kommunicera givet dessa: 

 

  • Dela kontext. Tydliggör bakgrund, förväntningar och förutsättningar i uppdraget. Var fullständigt transparent med risker, hinder och interna låsningar. Var noggrann och ge rätt och komplett information.   

 

  • Uppmuntra problemformulering och tvåvägskommunikation. Med kompletterande kunskap och andra perspektiv har konsulten en möjlighet att se problem och förbättringsmöjligheter som tidigare inte identifierats. Skapa en struktur för, sätt förväntningar på och var både öppen och mottaglig för nya idéer och infallsvinklar.

 

  • Uppmärksamma berömvärda insatser. Alla mår bra av, och presterar förstås bättre, när en insats utöver det vanliga läggs märke till och belönas. Låt även ett väl utfört arbete och framgångsrikt genomfört uppdrag fungera som det goda exemplet för andra inom organisationen.

 

 

Står du inför att anlita en interimskonsult eller är själv intresserad av att bli interimare? Här kan du ta del av vanliga frågor om interim management och läsa mer om hur det är att arbeta som interimschef.

 

Connecta även med oss på vår karriärsida för att ta del av våra interimsuppdrag. 

TA DEL AV VÅRA

ARTIKLAR

Se alla